La pesadilla de los organismos autónomos de resolución extrajudicial de conflictos laborales se llama conflictos de larga duración, una suerte de huracán devorador de esfuerzos humanos y recursos materiales al que hay que enfrentarse de vez en cuando. En el caso del Sistema Extrajudicial de Conflictos Laborales de Andalucía, SERCLA, tenemos una acendrada praxis profesional en la que hemos tenido ocasión de demostrar cómo hay que gestionar dichos esfuerzos y recursos para no morir en el intento y resolver el conflicto. Morir en la orilla no es una opción.
Lo primero que hay que hacer es un análisis pormenorizado de los puntos fuertes del conflicto, esto es, establecer las cuestiones críticas sobre las que las partes suelen fijar sus líneas rojas. Las líneas rojas son campos de minas que hay que limpiar cuidadosamente para seguir avanzando. A veces las propias partes contendientes no tienen claro cuáles son estas cuestiones, por lo que no es de extrañar que avanzada la negociación aparezcan de repente, lo que obliga a parar o retroceder. Es frecuente encontrar también casos en los que una de las partes deja para el final del proceso de negociación una cuestión absolutamente irrenunciable para ella que no ha querido o no se ha atrevido a plantear en un primer momento. Este tipo de actuaciones suele ser extremadamente frustrante porque aboca a volverse a replantear cuestiones sobre las que la otra parte ya había cerrado posiciones, por ello resulta especialmente importante que los mediadores en este primer momento de abordaje del conflicto hagan un inventario lo más fiel posible de las cuestiones contenciosas sobre las que se dirimirán las propuestas de solución.
En segundo lugar hay que valorar cuidadosamente la legitimación que tienen las partes, lo que está vinculado al ejercicio del poder de decisión sobre la gestión del conflicto y sobre el orden del día en la mesa de negociación. Cuando se trata de conflictos sectoriales podemos encontrarnos divisiones tanto en el banco empresarial como en el banco social, y a veces no salen las mayorías exigibles en el artículo 88 ET para obtener acuerdos de eficacia general. Esto obliga a establecer con carácter previo una pax romana entre contendientes dentro del mismo bando, lo que suele generar, si la mediación no se lleva adecuadamente, desconfianzas entre socios que pueden terminar malogrando el acuerdo. Cuando el conflicto es a nivel empresarial, los problemas suelen darse en el banco social, de manera que una pluralidad de secciones sindicales constituye un plus de dificultad a la hora de cerrar acuerdos. El riesgo que se corre en estos casos es que las pugnas electorales entre organizaciones se trasladen subrepticiamente a la mesa de negociación, con lo que se produce un desenfoque de las prioridades negociales y el proceso corre el riesgo de anquilosarse y enredarse en batallas espurias que no conducen a nada. Es frecuente que esta sea la causa de la prolongación de los conflictos.
En tercer lugar se plantea el problema de la gestión de la información sobre el conflicto, problema que no es menor y que se traduce en conseguir que la verdad no sea la primera víctima. Por más que el artículo 64 ET establezca el deber de sigilo profesional en la gestión activa o pasiva de la información derivada de un proceso de negociación, siempre hay filtraciones interesadas. No son pocas las ocasiones en las que hemos estado negociando y alguien, actuando de mala fe, ha estado retransmitiendo en directo lo que se decía en la mesa de negociación. No hay mejor forma de matar un acuerdo que actuar de esta manera. Los negociadores curtidos son perfectamente conscientes de que el éxito de cualquier acuerdo depende esencialmente de la discreción con la que se traten las distintas cuestiones contenciosas. A veces hay transacciones extremadamente sutiles y complejas que dependen básicamente de que nadie hable de ellas. Son pactos o acuerdos accesorios que no acompañaran a los textos escritos donde se plasme lo acordado, pero que resultarán clave a la hora de la consecución del cierre del conflicto dependiendo exclusivamente del mantenimiento del sigilo profesional, o sea, de la buena fe negocial. Una filtración interesada puede malograr semanas de negociación en un conflicto, alargándolo innecesariamente y causando daños colaterales que requerirán un esfuerzo adicional de los mediadores y negociadores.
En cuarto lugar hay que saber gestionar los tiempos cuando el conflicto pasa de días a semanas, y de semanas a meses. Esto requiere realizar una planificación de campaña, esto es, establecer una especie de calendario provisional y movible de reuniones que permitan acompasar la complejidad de los temas que se están tratando con el ritmo necesario que debe tener todo proceso negociador. Si el conflicto viene acompañado de una huelga, las urgencias deben ser gestionadas con decisión porque cada día que pasa es un salario que no se cobra y unas pérdidas empresariales que se acumulan. La presión sobre los mediadores crece a medida que pasan los días, y cuando son meses de conflicto los que llevan a las espaldas es fácil que se pierda el control de la negociación, porque la desconfianza entre las partes crece en la medida en que consciente o inconscientemente responsabilizan al mediador de la prolongación del conflicto. En estos casos lo recomendable es jugar con la energía cinética que genera el reproche de las partes y dejar que estas caigan sobre el tatami con su propio impulso para que tomen conciencia de que las dilaciones que ellas mismas provocan, especialmente las indebidas, son la única causa del alargamiento del proceso. El mediador debe trasladar la presión de los retrasos en la negociación a las propias partes, fijar el ritmo de avance sobre cada tema, dar por cerradas todos aquellas cuestiones sobre las que haya acuerdo sin permitir disquisiciones ni más debates y programar escalonadamente los temas sobre los que se va a trabajar a continuación.
Un conflicto de larga duración es una escuela de aprendizaje donde se doctoran mediadores y negociadores. Por ello es esencial que cuando estos conflictos tienen lugar tanto mediadores como negociadores posean una formación previa de calidad que hayan adquirido, no solo por la experiencia profesional previa, sino en alguno de los sistemas formativos que los organismos autónomos de resolución de conflictos tienen en marcha. Singularmente, el CARL, sobre la base de la Cátedra UNIA de Negociación Colectiva Laboral de Andalucía y sobre el Curso de capacitación de mediadores de la UIMP, ha construido un sólido programa formativo para estos operadores del sistema de relaciones laborales en el convencimiento de que a mayor y mejor formación de negociadores y mediadores, mejores convenios colectivos tendremos y menor conflictividad laboral padeceremos.
