Una advertencia, los CFOs debemos ser tan comerciales como el primer comercial de la empresa, por si no ha quedado claro el título.
En el mundo empresarial actual, el rol del Director Financiero (CFO) ha experimentado una profunda transformación. Durante años, el CFO fue visto como el “guardián de las pesetas”, responsable de los números, los balances y el control presupuestario. Sin embargo, esta imagen está hoy obsoleta.
En el contexto competitivo y dinámico de los negocios, el CFO debe ser mucho más que un mero controller financiero: está llamado a ser un agente comercial y estratégico tan importante como el primer comercial de la empresa. De hecho, si un CFO no asume este nuevo rol y no está dispuesto a vender los productos y servicios de su grupo en todas sus interacciones, difícilmente puede considerarse un verdadero CFO.
Esta evolución en las funciones del CFO está directamente relacionada con la necesidad de adaptarse a un entorno empresarial cada vez más impredecible, donde las fronteras entre las distintas áreas ejecutivas son difusas. El CFO debe ser un socio estratégico del CEO, con una visión del negocio casi idéntica. Solo con una alineación cercana al máximo líder de la empresa, podrá comprender hacia dónde se dirige la organización y comunicar no solo el pasado y el presente de la empresa, sino también el futuro y las metas estratégicas a largo plazo, y de ahí, sus necesidades financieras. La función del CFO ya no es solo mirar hacia atrás, sino anticiparse y prepararse para lo que está por venir.
El CFO moderno tiene que estar tan comprometido con el crecimiento y desarrollo de la empresa como cualquier miembro del equipo comercial. De hecho, en muchos casos, debe ser aún más consciente de los desafíos del mercado, ya que es responsable de garantizar la sostenibilidad financiera a largo plazo. Pero esta responsabilidad financiera no puede ser vista como algo separado de las ventas o del desarrollo comercial. Hoy, un CFO que solo se concentra en controlar el gasto y los márgenes está fallando. Su misión es mucho más amplia: debe estar en primera línea, ayudando a que la compañía crezca y prospere.
El CFO mantiene relaciones clave con bancos, inversores, auditores y otros actores financieros. Lo que a menudo se olvida es que estas interacciones no solo son oportunidades para asegurar financiación o cumplir con regulaciones, sino también para “vender” la visión de la empresa.
En cada reunión con un inversor o una entidad financiera, el CFO debe comunicar de forma clara no solo la salud económica actual de la empresa, sino también su potencial de crecimiento, su visión de futuro y cómo los productos o servicios que ofrece la empresa responden a las necesidades del mercado. De alguna manera, cada reunión es una oportunidad comercial, y el CFO debe abordarla con la mentalidad de un comercial.
Para asumir este rol comercial, el CFO necesita conocer el producto o servicio de su empresa en profundidad, tal como lo haría un comercial. Debe comprender las dinámicas del mercado, las necesidades del cliente y los retos a los que se enfrenta el equipo de ventas. Solo con esta comprensión puede realmente apoyar al departamento comercial, alineando las estrategias financieras con los objetivos de ventas, optimizando los recursos para maximizar los resultados y creando valor para la empresa. Ya no basta con ser un experto en números; el CFO tiene que ser un impulsor activo del crecimiento.
Uno de los mayores errores que un CFO puede cometer es pensar que su función se limita a gestionar el presente y analizar el pasado. Las empresas que triunfan no solo lo hacen por tener un buen control financiero, sino porque tienen una visión clara del futuro. Aquí es donde la relación entre el CFO y el CEO se vuelve esencial. El CFO debe estar completamente alineado con la visión del CEO, compartiendo una versión lo más cercana posible de hacia dónde se dirige la empresa. Esto significa que debe participar activamente en la definición de la estrategia a largo plazo, no solo para entenderla, sino para ser capaz de transmitirla y ejecutarla.
Cuando un CFO habla con inversores, bancos o socios comerciales, no solo está mostrando las cuentas del pasado o asegurando que las finanzas están en orden; está vendiendo una visión. Está demostrando que la empresa no solo es solvente ahora, sino que tiene una estrategia sólida para seguir creciendo y triunfando en el futuro. Esta capacidad para proyectar el futuro es lo que diferencia a un buen CFO de uno excelente. El CFO debe ser capaz de articular hacia dónde va la empresa, qué oportunidades de mercado existen y cómo la compañía está posicionada para aprovecharlas.
Además, en un entorno de constante evolución tecnológica y digital, el CFO debe tener la capacidad de adaptarse a los cambios rápidos y ayudar a guiar a la empresa en ese proceso. Su mentalidad debe ser la de un líder comercial que está en la vanguardia del cambio, dispuesto a apoyar nuevas inversiones, a asumir riesgos calculados y a ser un motor de innovación dentro de la organización. Para lograrlo, su visión debe estar totalmente alineada con la del CEO, compartiendo la responsabilidad de trazar el camino hacia el éxito futuro.
Un CFO que no esté preparado para salir de la comodidad de las finanzas puras y no entienda el aspecto comercial del negocio estará condenando a su empresa a una visión limitada y obsoleta. La generación de valor en la actualidad va mucho más allá de los informes financieros; se trata de involucrarse en la creación de nuevas oportunidades de negocio, de estar en contacto directo con el mercado y de saber vender tanto internamente como externamente.
En resumen, el CFO de hoy no puede ser un simple gestor de euros. Debe ser tan comercial como el primer comercial de la empresa, un socio estratégico del CEO y un defensor activo del crecimiento y desarrollo de la organización. Tiene que ser capaz de vender la visión de la empresa no solo desde el punto de vista financiero, sino también desde una perspectiva comercial y de mercado. En cada interacción, ya sea con inversores, bancos o auditores, el CFO debe comunicar no solo lo que ha hecho la empresa, sino hacia dónde va, asegurándose de que todos los interlocutores compartan la misma confianza en el futuro del grupo. Si no está dispuesto a asumir este rol, entonces no está preparado para ser un CFO del siglo XXI y cuarto.
