“Nuestra prioridad es acompañar a la empresa española en el desarrollo de la actividad logística”
Ramón García, director general de CEL Logística
CEL puso el talento en el centro de su estrategia para 2026. ¿Qué perfiles busca a día de hoy la logística y dónde están las principales carencias?
El reto fundamental que nos encontramos es poner las luces a largo plazo y no solo a muy corto.
En el corto plazo están los perfiles operativos de siempre: transportistas y conductores, que es donde está la principal carencia, operarios de almacén, nuevos perfiles vinculados con la sostenibilidad y profesionales relacionados con la gestión de datos, ciberseguridad y digitalización para explotar la información. Esto es lo que necesitamos a nivel operativo en el corto plazo porque la logística es gestión de información y nos falta quien haga la interpretación y utilización práctica de esos datos.
Sin embargo, donde está la gran carencia y donde tenemos que mirar con luces largas es en la revolución basada en las tecnologías. Durante muchos años se han entendido las partes de negocio por un lado y la importancia de las tecnologías por otro. Hoy tenemos tecnologías disruptivas que hacen que el negocio cambie. Una tecnología incremental hace que hagas lo mismo más rápido, mientras que la disruptiva hace que hagas las cosas de otra manera, te habilita para hacer lo que antes no podías o permite que otro te saque del mercado.
El punto clave en un sector como el logístico, con tecnologías tan relevantes como la inteligencia artificial, el Big Data o el Blockchain, es contar con perfiles que ayuden a liderar este cambio. Son profesionales que combinan conocimientos funcionales de negocio con conocimientos tecnológicos; lo que yo llamaría los tecnologísticos. Esas nuevas generaciones son las que nos tienen que ayudar a hacer esta transición.
Hay que hacer un llamamiento de que en la logística hay una gran oportunidad de trabajo altamente cualificado para que los nuevos profesionales vengan atraídos por dicho nicho de empleabilidad y que los planes de estudio preparen para estos grandes retos.
CEL acaba de participar en el primer estudio sobre ciberseguridad en la cadena de suministro. ¿Cuáles son actualmente las principales vulnerabilidades que estáis detectando?
La principal vulnerabilidad es que las cadenas de suministro son tan débiles como su eslabón más débil. En ellas participan grandes, medianas y pequeñas empresas, por lo que existen muchos puntos de vulnerabilidad y no todos los agentes tienen el mismo grado de protección. Hoy en día compite la cadena de suministro en su totalidad, no un eslabón solo. La primera vulnerabilidad es la gran variedad de agentes participantes, y la segunda es la capacidad desigual, según el tamaño, para estar preparados.
En nuestro estudio reciente vemos datos importantes: el 48% de las empresas no realiza auditorías periódicas de ciberseguridad a sus proveedores estratégicos y solamente el 39% exige mínimos de seguridad en los procesos de aprovisionamiento.
No existe aún esa cultura sobre la importancia que tiene todo esto. Cuando se habla de logística, todo el mundo piensa en almacenamiento y transporte, pero esos son los efectos. La logística es la planificación y orquestación que mezcla flujos físicos con flujos de información. La logística en sentido estricto es gestión de información y la importancia de la seguridad es tremenda. Si te atacan en cómo gestionas la información, te están dando en tu core.
Otro dato relevante del estudio indica que el 78% de las empresas prevé interrupciones si un proveedor sufre un ciberataque, pero solamente cuatro de cada diez tienen una estrategia formal para responder. Estamos ante una falta de sensibilización que cada vez cobra más trascendencia por nuestra creciente dependencia tecnológica.
CEL y Adif han firmado un protocolo para impulsar el uso del ferrocarril en las cadenas de suministro, con el objetivo de favorecer el trasvase modal. ¿Qué está faltando todavía para que más empresas apuesten por el tren?
El problema es de base: falta un entendimiento mutuo. Vivimos en un entorno en el que los usuarios del ferrocarril no saben qué servicios hay o cómo les pueden ayudar, y los proveedores de servicios no conocen las casuísticas de la demanda ni se adaptan a ellas.
Cuando tienes una oferta que no se corresponde con la demanda, hay un problema de mercado muy grande. La demanda exige flexibilidad, rapidez y agilidad, mientras que el servicio es muy rígido. A través de este convenio nos hemos sentado las partes para dividir los diferentes servicios ferroviarios en modelos distintos y abordarlos de manera individualizada.
Con el ferrocarril estamos haciendo lo mismo: segmentar los diferentes modelos de servicios donde cada uno tiene agentes, frecuencias y cargadores distintos. Buscamos una aproximación lógica a un problema que hasta ahora se abordaba como un todo. Si intentar solucionar un problema global no ha funcionado, la fórmula es ir por partes: identificar los modelos de transporte ferroviario y que solo los interlocutores de cada modelo sean quienes diseñen las soluciones específicas.
Junto a The New Retail Business School habéis creado un nuevo programa de formación especializado en supply chain para retail. ¿Qué tipo de capacidades buscan y necesitan desarrollar actualmente los profesionales de la cadena de suministro?
Este programa cubre dos objetivos fundamentales. El primero es ayudar a los profesionales y futuros líderes de la supply chain a tener una visión completa y holística de cómo se gestiona una cadena de suministro en el mundo actual, tomando en consideración retos, tecnologías, procesos y diferentes agentes, siempre desde una perspectiva estandarizada.
El segundo objetivo es que lo hemos especializado desde la perspectiva del retail. Veníamos impartiendo este programa con una visión genérica y lo que hacemos ahora es darle ese sabor de retail. Aterrizamos parte de los estándares a través de expertos y masterclasses con casos específicos de lo que le aplica a El Corte Inglés, Carrefour o Amazon. Especializamos el programa combinándolo con un contenido previamente existente y estandarizado.
Con la transformación tecnológica, la necesidad de talento y el impulso de la intermodalidad, ¿cuáles son las principales prioridades de CEL para los próximos años?
Nuestra prioridad de siempre es acompañar a la empresa española en el desarrollo de la actividad logística. Estamos siempre al tanto de los retos mediante tres líneas de trabajo fundamentales.
La primera es nuestra área de innovación y proyectos, donde abordamos estudios, comités, grupos de trabajo y proyectos con financiación nacional y europea. Esto nos permite investigar para conocer el problema, buscar soluciones, “pasar de la música al teatro” y testar dichas soluciones en el campo.
La segunda línea es la divulgación. Realizamos una media de unos 50 eventos por todo el territorio nacional abordando tendencias, hallazgos de nuestros estudios y los avances de nuestros proyectos sobre una base muy trabajada. Nuestro principal activo es que somos una organización generadora de conocimiento.
Y la tercera es la formación, capacitando a las personas. Es decir, la creación de conocimiento, divulgación de lo que está sucediendo o va a suceder, y formación de profesionales para prepararlos ante los nuevos retos. Esa ha sido siempre la esencia del Centro Español de Logística y la aplicamos a las prioridades del momento: la transformación tecnológica, la ciberseguridad, la sostenibilidad o la transición en el modo de transporte.
